「シックス･シグマ」は科学的に問題を解決する方法の一つです。標準化の解決プロセスを採用してデータを整理し、統計分析手法を利用し、全体の「財務効果」は検査根拠として用いられます。モトローラ及びGE (ゼネラル･エレクトロニック)の二社が採用し成果を得てから、国内外企業の科学的な問題解決方法として、次第に普及しております。
「シックス･シグマ」の基本は、「現場の管理経験」と「実際検証」を交互に運用して産業問題を解決します。DMAIC手法のステップは以下の通りです。

1. 定義 (Define)：処理すべき「問題」を選んで、確認すると同時に、コスト利益などを分析処理
2. 量測 (Measure)：問題を「データ」に転換すると同時に、前項のデータを集計し、問題の現状を評価
3. 分析 (Analysis)：前項のデータを分析し、品質へ影響を及ぼす「主要因」が何かを判断
4. 改善 (Improve)：前工程で明確になった主要因を「改善」して、解決方法が有効的であったかを確認可能
5. コントロール (Control)：改善の方法及びプロセスを固め、書面で実際の担当者に引き渡す

まず、問題をy = f (x1, x2, x3,…, xn)の形式にして表現すると、yは定義した問題、x1, x2, x3,…, xnはyへ影響を及ぼす要素となります。問題の根源を探し出し解決すると同時に、「観察」「測定」「テスト」の工程を行います。観察を通じて問題(y)を見つけ出し、測定を 通じて問題(x1, x2, x3,…, xn)の主要因を確認し、テスト結果を統計し、発見した原因を検証、分析、改善及びコントロールを行います。総じて言えば、シックス･シグマの問題解決方法は以下の七つのポイントを帰納できます ：

1. 改善方法はy とxの「因果関係」から得る
2. 問題及び改善方法を確認する際、「持続的な進行及び確認」をとり、使用法を通じて問題を解決します
3. 焦点を定め工程を改善するため、問題は明確な「操作型の定義」が必要
4. 評価比較と検証をしやすいように、問題はできるだけ「数量化」します
5. 問題解決の分析過程に「データ誘導」が必要
6. 新しい発想を活かし、過去に使用したことのない方法をもって問題を解決することにより、大きな成果を得る
7. ある仮説が正しいか否かを判断する「仮説検証」の統計過程は、実際に行った実務を確かめる必要があります

シックス‧シグマを使う最終の目的は、引き続けて品質を改善して、すなわち、100万個の製品を組み立てて3.4個の不良品（ばらつき）が生じる高水平の生産能力を遂げる。生産ラインのLOT生産により、１回に100万個の製品を生産するのは殆ど不可能であり、それで、このような歩留まり水準には、実は「不良品無し」（zero-defects)という境界である。下記の常態の統計図表を通して、左右両端へ延伸したシックス‧シグマの通り、殆ど全ての製品は「良品」の要求に入れると著しく見えて、自然的にばらつきの数量は極めて少なくなった。100万個の製品には僅か3.4個不良品に抑える。

シックス‧シグマは「定義」と「測定」の段階には、主にプロジェクトの担当者が過去に持ち合わせの経験を運用して、「プロジェクト目標物」（ｙ）に影響を与える主要原因は何ですかと判断する。そして｢分析｣、｢改善｣、「コントロール」段階に入ると、「データ」にて目標物に影響を与える品質分析と検証の証拠になければならない。

｢分析｣、｢改善｣、｢コントロール｣段階に収集したデータが必ず一番マスタに近いサンプルを基準とする。サンプルを取る過程には、「Random 」の概念を守らなければならない。また、受け入れるコストに足りるサンプルを集まて、サンプル間の「変異」特徴を示される。

収集したサンプルで「算数平均数」（X）と標準偏差（σ）を取れられる。実は全てて統計技術はこの二つ数字で延伸された。標準偏差というのは、すなわち「サンプルと平均数の距離」である。資料分散（ばらつき）の状況によって、各サンプルが平均数を達する距離もある。この距離をxσとして表示する。

1σは単一のサンプルとする。距離平均数は一標準偏差の距離があるので、2σが平均数に2標準偏差の距離があるという。常態分配の基本論理により、距離平均数に遠ければ遠いほど（即ち、多数値と違う）、資料ももっと「特別」、もっと｢怪しい｣と表示する。この資料は平均数値に3σを超えると、左の末か右の末か(例えば、テストの成績が特に悪いかよいか)であろうと、一般には不正常の｢特別｣数値とする。

以下是各標準差水準與不良品質成本的關係表：

下記は各標準偏差水準、確率値、不良品数の関係表：

（前記二つ表の資料元：James M. Lucas,“The Essential Six Sigma,”Quality Progress, January, 2002）

シックス‧シグマ以外、また、「シックス‧シグマ設計」(Design for Six Sigma: DFSS)という観念もある。その適用範囲は製品及びサービスプロセスの再生です。シックス‧シグマは現有プロセスの「次第に改善する」(process improvement)を集中しているが、シックス‧シグマ設計というのはプロセスの「設計し直す」(process generation)を重視する。この観念は：「品質が設計から」であり、経験とか製造ではない！それで、全てシックス‧シグマ設計の重点において如何に顧客の需要を完全に満足できるプロセスを設計し直すである。各項の資源を投入させて、有るべき価値を尽くして、顧客需要の製品と品質を生産られる。

品質が設計からという概念は品質が検査あるいは製造の観点を転覆した。その裏面の着眼点は不良品質コスト(Cost of Poor Quality:COPQ)を下げる以外のなにものでもない。治療より予防という根本的やり方について、経営アチーブメントの経理エフェクトを強めて、有効的に会社全体のリスクコントロールを達成される。そこで、資源が予防コストにもっと投入すると末の検査コスト（一般的の品質保証作業）、内部不良コスト(一般の製造責任)、及び外部失敗のコスト（一般のマーキング業務と顧客サービス責任）を共に引き下げられて全体的な品質不良コストも下に修正できて、よりよい経営効果を果たす。予防コストを製品あるいはサービスプロセスの研究段階に用いると、会社全体の標準偏差水平も自然的に増えるように、シックス‧シグマを遂げることを期待できる。（100万個の産出には僅か3.4個不良という）。

シックス‧シグマ設計（DFSS）を検討して、また、全て製品とサービスプロセスも設計し直す必要があるので、違う観点に基づいて、理論と実務界において、異なる管理プログラムも発展きた。シックス‧シグマのDMAIC基本論理と違って、DFSSの各種管理プログラムを帰納して、約下記の通り論点がある：

1. DMADV 方法:Define→Measure→Analyze→Design→Verify
2. IDOV 方法:Identify→Design→Optimize→Verify
3. DMADOV 方法:Define→Measure→Analyze→Design→Optimize→Verify
4. DMCDOV 方法:Define→Measure→Characterize→Design→Optimize→Verify
5. DCOV 方法:Define→Characterize→Optimize→Verify
6. DCCDI 方法:Define→Customer→Concept→Design→Implement
7. DMEDI 方法:Define→Measure→Explore→Develop→Implement
8. DMADIC 方法:Define→Measure→Analyze→Design→Implement→Control
9. RCI 方法:Requirement→Concept→Improvement

前述の九種類の方法は大同小異であり、また、DMAICのやり方も相当程度のほぼ同じがある。簡単に分類すれば、即ち、DFSSの前半部の仕事が「どのことをするべきで、正しい製品とサービスを設計される」、後半部の重点には「如何に作って、前半部に確認されたことを正しい設計上げる」である。Evans & Lindsay (2005)の言い方により、シックス‧シグマDMAICの方法論は１０８７年から、モトローラの信頼度エンジニアBill Smithから真っ先に提出された。そして、IDOVの言い方はGoh & Xie (1994)により有名な雑誌Total Quality Magazineにシックス‧シグマの使用制限を提出された。なお、DMADVの論点はJoseph & Zion (2002)によりJournal of Change Managementに提出された。どの方法を使っても、「如何に有効的に顧客を満たす」(尋找Critical to Xs: CTX)、「有効なプロセスを築き上げる」及び「不良品質コストを引き下げる」の三つ品質議題に面する必要がある。

DFSSにて成功に前述三つの原因を解決できることを確保するため、DFSS自身の管理プロセスは極めて重要に見える。Brue & Launsby (2003)の言い方により、DFSSの設計プロセスは五つの段階に分けられる：

1. 実務に面する問題は何ですかと確認する
2. 前述の実務問題は統計問題に転化する
3. 統計問題を関数転換する方式にて示す。即ち、定義を明確するY = f(x1, x2, x3, … xn) 之關係式
4. 統計方案を解決
5. 実務方案を解決

前述 Y = f(x1, x2, x3, … xn) 關係式に、DFSSとして、X1, X2, X3, … Xnを定義されて、実際試作(physical)，数学モード (mathematica)、パソコン模擬(simulation)の三つ方法にて進行する。勿論、DFSSに使えるツールが沢山であり、たとえば：

1. 品質機能展開 (Quality function deployment, QFD)
2. 公理設計 (Axiomatic design)
3. イノベーション発明 (Theory of Inventive Problems Solving: TRIZ/TIPS)
4. Xについて設計 (Design for X)
5. 実験設計 (Design of experiment, DOE)
6. 田口方法 (Taguchi methods)等等

開発全体の過程はもっと明確できて、2002年、C2C Solution会社がDFSSのプロセスを十四項の要素を計画して、内容は簡明完備であり、省略に従い、説明は下記通り：

1. プロジェクトの問題とプロジェクトの範囲を確定する (business case & project plan)
2. 顧客の各潜在的な需要と実際の需要を明瞭する (understanding customers better than they do (VOC+ MOC))
3. 顧客の各需要を記録して、重要程度により順番を並んでいつでも更新する (document & prioritize the customers’ “needs”)
4. 需要によって品質機能を展開して、実行できる内容に転化させて、後日に産出する目標に設定なれる (develop metrics & set product goals)
5. 顧客の需要を工程規格に転化すして、設計と検証になれる (product function analysis)
6. 製品規格のニュートラライザーモードと分析方法に合わせて設計して、製品は生命周期のありうる欠陥を掌握できるように確保する (design & process FMEA’s)
7. 「有無付属価値と標準する」にて現有の設計プロセスを検視して、次に必要な簡略化作業を作り出す (applying trimming technique)
8. 同僚を誘って「メンタルテスト」に参加させて、適合の解決方案を考え出した。現有のプロセスを変えられる (25+ strategies for innovation)
9. 各ツールを運用してプロセス変更のあり得る効果を評価して、一番適合な解決方案を選択する (concept selection)
10. 生産と設計の結び観念 (Design for Manufacturability: DFM) を運用して、及び、田口方法の安定した設計論理で、品質機能展開の方式を通して、一番適合の設計規格を選択する (detailed product design)
11. 価値分析を運用してプロセスの合理性と必要性を検視して、各プロセスの機能については重ねて組み合わせ、簡略、合併、削除など作業を決定する (process function analysis)
12. 品質機能展開と田口方法の安定した設計論理を運用して、安定した設計のベスト解を探し出す (detailed process design)
13. 品質コントロールの各ルールを運用して、前に得たプロセスと製品ベスト解を確認して置き、引き続けて順調実行させて、原点に戻らない (production control)
14. 「引き続き改善」のやり方を運用して、次に段々に効果が出て、内部と外部顧客の生じる要求を満たして、あり得る浪費を削る (kaizen)

要する、DFSSがシステムの設計し直すことを集中であり、短期的にアチーブメントを評価できなくて、主に設計欠陥を避ける。従来のシックス‧シグマは現有プロセスの改善に尽くして、短期にアチーブメントを現れる。但し、生産欠陥を取り除くだけである。そこで、長いアチーブメントと更に高いシックス‧シグマの水平を求めるため、DFSSの訓練と要求に従事するには、引き続けて優れるアチーブメントを追求する会社の一つリード指標になる。

有効的に統計品質管理の概念を推進できて、内部のプロセスのボトルネックを解決できるように、TXCは２００４年から「シックス‧シグマ」の活動を推進し始まった。国内知名な企業管理顧問会社により指導を行う。この活動には各プロジェクトに対して、内部プロセスのコントロールと外部のサプライヤと二つ大きい項目も含めて、研究開発、品質保証、製造工程コントロール、庶務作業も中に含めて入れる。両部を共に「データ管理」、「品質集中」、引き続き改善の観念を全てのサプライチャンネルに推進できる。

推進の初め、まず「シックス‧シグマの推進委員会」を成立して、統計品質管理の専門上司を選別して職務を担当させて、同時に推進計画も図り、認証の標準と認証の奨励を文字化とする。２００４年の初に、品質保証センタと指導顧問会社が一緒に企画させて、その後、会社の資源整合お指導過程一致化になれるため、管理センタの主管により担当させてきた。２００５年から、今まで築き上げる内部資源を運用して、自らプロジェクトの指導と審査を行い、次に外部の管理顧問により認証を認めてもらって、「内部産業技術専門」と「外部審査能 力検証」の二つ方便を取れる。

同時にシックス‧シグマを広げるイベントの標識を投票活動を行い、社員全体の力を合わせて、一つ目標になれる。盛り上がる参入と二回の投票選挙を通して、購買センタの陳賢貞様に薦められる標示が１８項申請標識から抜け出て、裁判全員の一致に選択されて勝った。

選択された標識は会社の「企業識別標示」の基準標示を含めて、そして、弊社の水晶製品に現れる「六面」の特徴、グリス字母の「σ」(標準偏差)の符号も含める。更に、四つ面の円融の枠で、提供するサービス過程は円融であり、結果円満と示す。

活動推進してから十年余りになって、2014年まで、証明を下さる、成員においては黒帯8名、緑帯10名、訓練を受ける学生は136名であり、之からも各項の改善プロジェクトを引き続けて推進する。問題を解決できる科学方法（DMAIC）を会社の各社員に広げられると期待する。

為確保六標準差活動之推動成功，公司除成立「六標準差推動委員會」之外，亦與外部知名之華宇 (Ahead)、群龍 (IEG)、 金思(BMGI) 等企管顧問公司合作，分年度、分階段進行綠帶及黑帶之授課與專案輔導。同時，採取穩紮穩打之做為，擬具或修正既有之內部管理辦法，將專案負責人之職責與獎勵制度予以明訂，隨後按部就班進行課程訓練、專案各階段輔導與驗收、以及結案發表等，俾便將六標準差之活動精神與解決問題手法，於每一個階段做成小結時，陸續紮根於各參與同仁日常做為之內，進而以同儕效應影響其他公司同仁。正式結案時，並鄭重邀請公司之總經理、技術長、副技術長、品保中心協理、黑帶主管等，進行正式之報告及評審，並給予建議與進一步之要求。結案之專案並進行財務效應後續追蹤，確有具體成效者，由管理中心負責提出簽呈提請總經理予以獎勵。

2006年により、全て内部審査に合格された各プロジェクトに対して、同時に参加してない工程相関社員にシェアする。知識領域を拡大されて、管理コントロールの能力を強める。そして、シックス‧シグマのプラットフォームを会社全員までに推進される。2007年後、正確なコピー(exact copy)の概念を採用するため、シックス‧シグマを相次いで中国の子会社（台晶寧波電子）に推進して、「引き続き改善」、「データ管理」の期待を実行される。
下記は弊社のシックス‧シグマの段取りと順番です：

2010年企画の要点

この年のシックス‧シグマの推進活動は2009年に国内知名シックス‧シグマに指導された黒帯内部訓練成果を引き伸ばして、「プロジェクト金庫」内から選択して、5-6個現階段と客に一番相関プロジェクトを選んで、改善仕事を行う。同時、3月から、5日の緑帯訓練課程を行い、9月初に前5-6のプロジェクトを完成する。そして、研究開発社員を主としてDFSS(Design for 6-Sigma)訓練を開始し、シックス‧シグマの解決問題手段と精神を会社の基本企業文化の一つになれるように期待する。

2005年から、内部に49個の改善プロジェクトを推進し始まった。要点は下記通り：